愛爾眼科的“醫生合伙人”計劃從開始啟動至今已4年有余，首期投資回報數據顯示：醫生的收入回報與加入愛爾眼科之前平均超過3倍、最高達14倍。
但是，這種模式想要復制，并不容易。一方面企業要能夠讓醫生合伙人有出資信心，另一方面，企業需要有強大的后臺支撐能力讓每一家醫院如期順利盈利，否則可能導致創辦的醫療機構分崩離析。
讓醫生做自己的老板
會激發出什么樣的生產力？
近日，愛爾眼科（300015.SZ）公布了其首期“醫生合伙人”的投資回報數據：“醫生合伙人”計劃從開始啟動至今已4年有余，這4年來愛爾眼科“合伙人”計劃共覆蓋了129家醫院，惠及千余名眼科醫生。
而且大部分合伙人同時也是愛爾眼科“限制性股票”的股權激勵對象，加上2018年6月兌現的合伙人首期收益后，他們的個人年度總收入相較于加入愛爾眼科之前的年收入平均超過了3倍，最高達14倍。
2014年，愛爾眼科正式啟動“醫生合伙人”計劃。具體來說，愛爾眼科首先在全國范圍內先選出一批優秀的眼科醫生，這些醫生除了具備合格的醫療技術，而且要兼顧一定的醫院管理能力。
然后，這些篩選出來的醫生會作為合伙人股東參與投資設立新醫院。在新醫院達到一定盈利水平后，愛爾眼科通過發行股份、支付現金或兩者結合等方式，以公允價格收購合伙人持有的醫院股權。這相當于醫生作為股東來投資醫院，最后收取投資回報。
愛爾眼科半年報顯示，其營收和利潤增長，很大程度上得益于醫生合伙人計劃的開展。今年上半年，愛爾眼科實現營收37.80億，同比增長45.94%；歸屬于上市公司股東的凈利潤5.09億，同比增長40.61%；扣非凈利潤5.27億，同比增長44.50%。
公開數據顯示，現階段，愛爾眼科在全球擁有的眼科醫院數量已達330家，其中中國大陸300，美國、歐洲和香港運營的眼科中心數量為80余家。按照計劃，愛爾眼科旗下的眼科醫院數量將在2020年達到1000家。而這些新建醫院多數都會引進“醫生合伙人”模式。
愛爾眼科董秘吳士君此前在接受媒體采訪時表示，眼科醫院的發展有一個基本規律，兩到三年能夠基本實現盈利。但吳士君也坦陳，短時間內建立較多醫院，可能會對上市公司的盈利造成一定的影響，因此這上千家眼科醫院除了新建和收購以外，愛爾眼科還通過設立并購基金和產業基金的方式來新建和收購。而“醫生合伙人計劃”的一個核心目標亦是為了讓愛爾眼科的醫院擴張速度更快，且能縮短新建醫院的盈利周期。
那么，愛爾眼科的醫生合伙人模式能否被更多醫療機構所復制？
“醫生合伙人”名額已變得緊俏
愛爾眼科董秘吳士君告訴記者，愛爾眼科的“醫生合伙人”計劃之所以推行比較順利，最重要的一點是“能夠讓醫生合伙人覺得新建醫院做成功是一個大概率事件，愛爾眼科的模式在市場上已經證明是成功的，是可以被復制的。”第二，早在2010年，愛爾眼科就開始向經營管理骨干人員及核心技術人員做股權激勵，“醫生合伙人”相當于一種新的股權激勵模式。第三，愛爾眼科是一家上市公司，合伙人的股份有比較好的退出渠道。
吳士君坦言，此前確實會有一部分醫生擔心出資新建醫院的風險而放棄加入“醫生合伙人”計劃，“但現在我們的‘醫生合伙人’名額已經很緊俏。”
“我們首輪的‘合伙人計劃’收益兌現還是比較成功的。因為本身兌現收益的時間比原計劃提前了。”吳士君說道，“最主要的原因是還是醫院發展得比較理想。”可見，從提升愛爾眼科業績的角度來看，這種模式確實奏效了。
據吳士君介紹，愛爾眼科2014年推行合伙人計劃的時候制定了詳細的關于醫生入股、退出分成的細則，并制定了合伙人的分成原則：即重點向一線醫生傾斜，向核心骨干傾斜。而且，根據醫院不同的發展階段，愛爾眼科設定了不同的業績要求，達到規定的業績要求標準后，醫生合伙人才能享受股票收益計劃。
復制難題
記者了解到，目前有不少醫療集團模仿愛爾眼科推出“合伙人”計劃，但最終很難落地。
在德同資本合伙人許謙看來，愛爾眼科醫生合伙人方式可以復制。但復制的難點在于眼科有其特殊性，診療容易標準化，相關科室復雜程度適合，而腫瘤專科就會復雜很多；眼科專科醫院投入資金規模適中，其他專科醫院如牙科連鎖投入較小，壁壘偏低；愛爾的體系已經運行多年，比較成熟，其他醫療機構復制如果不能按計劃如期盈利，可能導致創辦的醫療機構分崩離析。
據新里程醫院集團（以下簡稱“新里程”）CEO林楊林介紹，新里程旗下一些輕資產的學科和分院也已經在試行“醫生合伙人”模式，而且效果還不錯。新里程的醫生合伙人模式中，醫生占的股份一般為10%-30%；輕資產學科比如中醫、口腔等，更多能獨立運作而不是高度依賴醫院平臺的學科；分院是一般資產較輕的二級分院。
具體來說，新里程首先對于土地以外的資產做了專業評估，然后醫生以現金出資給分院，獲得虛擬股份；日常可以每年按照股份比例分紅，也可以未來通過新里程集團上市進行股份置換。
但是這種模式并不容易復制，林楊林認為復制需要具備幾個條件才可行：第一，輕資產，投入成本不會太高；第二，標準化（容易估值）；第三，規模化（能實現商業價值）；第四，有變現通道，上市或準上市公司更容易做。
張強醫生集團創始人張強對此表示認同。“愛爾眼科的醫生合伙人模式比較適合于單病種、輕資產的醫院。單病種的質量標準相對容易把控，否則很容易出現合伙人意見不統一而出現矛盾的問題，病種越窄，合伙人計劃實施就會相對容易些。”
在張強看來，愛爾眼科這種模式可謂一舉兩得。一方面可以讓醫生出資解決資金來源的問題，另一方面也能快速聚攏優質的醫生資源。“這其實改變了醫生只是給民營醫院打工的角色定位，也算是一種創新。而且作為上市公司，愛爾眼科本身具有資金的優勢。”而且，醫生出資會讓其在最大程度上將時間和精力付諸這一平臺，因而對愛爾眼科來說，其競爭力得到進一步增加。
但是，這種模式也面臨一些問題。張強表示，醫生作為一個持股平臺上的有限合伙人，其在整個在公司里的話語權基本上是沒有的。“愛爾眼科出資設立醫院的基金是一個控股方，而且愛爾眼科醫院的很多CEO并不一定是醫生，而是職業經理人。”
此外，張強認為，愛爾眼科的“醫生合伙人”模式會對醫生的退出機制有一個解鎖期，比如在一定時間內要求業績有一定增長比例，“如果醫生急于套現，可能會存在過度醫療的情況。”
當下，“醫生合伙人”模式早已成為一種潮流和趨勢，這在醫生集團中尤為常見。不過，“醫生作為合伙人以技術入股而不出資”、“出技術也出資”這兩種方式最終的結果差異很大。
在葆樺醫療董事總經理潘靜看來，醫生出資的“合伙人模式”更長遠些，“資本肯定愿意醫生出錢入股，如果醫生只通過技術入股，會出現想走就能走的情況。”
但是，國內大多數醫生都相對保守，說服其出錢入股并不容易，正如博德嘉聯創始人林峰所言，現在很多醫生連自由執業都不敢嘗試，更何況還要讓其拿出“真金白銀”來參與籌建醫院。顯然，如何吸引更多優秀醫生加盟是想要實踐“醫生合伙人”模式面臨的一大挑戰。
文章來源：互聯網
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